Deliberar es cotejar, evaluar atentamente los pros y contras de una decisión, y finalmente tomar decisiones. Sin embargo, el término en inglés – delivery – significa algo totalmente distinto. A la mayoría nos suena por la proliferación de servicios a domicilio, aun mas en estos tiempos de cuarentenas y restricciones. Todos hemos usado un servicio de entrega o delivery. Es en este aspecto – menos político y poco visible – donde estará una de las claves del próximo gobierno: no solo sus deliberaciones, sino su delivery o capacidad de concretar y entregar servicios públicos, resultados, logros. No hablamos de qué decisiones tomar o qué reformas abarcar, sino de que dichas decisiones puedan ser clasificadas, priorizadas y que se lleven a cabo.
Lo anterior es siempre relevante en cualquier gobierno, sobre todo en mandatos tan cortos como el nuestro. Pero se hace más urgente aún en el contexto en que el nuevo gobierno recibe al país: con los desafíos dejados por la pandemia, en términos sanitarios y económicos (ajuste de las ayudas, recuperación del empleo), con estrechez presupuestaria, sobrecalentamiento económico, sumado a todo ello las altas expectativas que su futuro gobierno genera – algunas alimentadas por el propio sector del candidato – y finalmente las presiones sociales diversas y urgentes (CAE, reforma tributaria, vivienda, pensiones, salud, laborales, etc.).
Tantas tareas y desafíos requieren por tanto deliberar en cada uno de los temas, pero por sobre todo, lograr que lleguen a la población. Es lo que entendieron bien en los gobiernos progresistas británicos de inicios de siglo, y que llevó a la formación de una “Delivery Unit”, fortalecida durante su segundo y tercer mandato y a la que incluso Boris Johnson ha intentado resucitar.
En nuestro país ese rol ha correspondido a SEGPRES, que se preocupa de darle seguimiento a los compromisos de programa, a las promesas del Presidente, así como los proyectos y prioridades de la cuenta anual. Pero un monitoreo estratégico debiera poder sobrevolar el bosque completo y saber distinguir dentro de todo el trabajo cotidiano, aquellas iniciativas claves que serán el sello que distinga al nuevo gobierno. Asimismo, una Unidad estratégica requiere definir trayectorias en aquellas grandes reformas que requieren más de cuatro año para su concreción, estableciendo ciertos hitos para poder monitorear los avances.
Ser capaz de tener un control estratégico de las prioridades permitirá dos cosas: mantener el avance del desempeño del gobierno y a la vez comunicarlo transparente y objetivamente, ojalá con datos por sobre estimaciones u opiniones, tanto a la ciudadanía en general, como a la oposición y barras bravas. Por ejemplo, si la seguridad es una prioridad, ¿a qué nos referimos? ¿Seguridad en las calles, en espacios públicos, en las fronteras, en la Araucanía? Porque por más que se quiera, no se puede hacer todo ni menos en cuatro años. Pues bien, ¿cómo se definirán los avances en seguridad? ¿por número de carabineros cada 100.000 habitantes? ¿por la disminución en el índice de victimización? ¿por la reducción en delitos? ¿con o sin violencia? ¿Cómo conversan esos desafíos con la urgente situación en la Araucanía?
Un reciente informe del Boston Consulting Group indica que los mayores cambios en las organizaciones tienen un punto de inflexión alrededor de un año después de iniciados. La probabilidad de desviarse del camino trazado es alta, sino, baste ver el gobierno que sale.
Por lo mismo es vital que el nuevo equipo cuente con una gestión del portfolio de compromisos, demandas y urgencias, que les permita ir bajando los objetivos programáticos a objetivos específicos, con parámetros e indicadores, de manera de trazar un camino claro, objetivo y transparente.
Vienaventurado 